Agilität ist das Hauptmerkmal von Unternehmenskulturen, die in der digitalen Transformation eine hohe Anziehungskraft haben.

Aber was ist Agilität? Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Begriff wie folgt:

„Agilität ist die Gewandtheit, Wendigkeit und Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv.“ (Prof. Dr. Oliver Bendel, Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW)

„Lass uns SCRUM einführen“, höre ich öfter. Wenig später erfahre ich dann: „Hat nicht funktioniert“. Meine Reaktion: „Kein Wunder.“ Warum?

Meine These: Agilität entsteht dort, wo Agile Methoden auf ein Agiles Mindset treffen in einer Organisation, die agil strukturiert ist.

Eine agile Einstellung und agiles Verhalten sind die Voraussetzung für Agilität und die Wirksamkeit agiler Methoden. Die Veränderungen, mit denen sich Unternehmen in der digitalen Transformation konfrontiert sehen, sind nicht nur kompliziert, sondern komplex. Agilität ist im Kontext der Entwicklung einer Magnetischen Unternehmenskultur erforderlich, weil jede Organisation ein komplexes und nicht nur ein kompliziertes System ist.

Wie können wir „komplex“ und „kompliziert“ unterscheiden?

Kompliziert bedeutet: Mit Hilfe von Experten lassen sich mehrere gute und richtige Lösungen finden.

Komplex bedeutet: Es gibt keine eindeutige und richtige Lösung. Es gibt viele mögliche Ursachen und viele mögliche Wirkungen, die einander nicht direkt zugeordnet werden können.

Es geht zunächst um das Verstehen des Problems und der Situation. Es ist wie bei einem Wanderer, der in unbekanntem Terrain versucht, einen Weg zu finden, obwohl er das Ziel nicht wirklich kennt. Es wird daraus häufig ein iterativer Prozess von Versuch und Irrtum. Eine Organisation, die es gewohnt ist, Probleme linear und mechanistisch zu lösen, nur auf Fakten basiert, muss lernen, innezuhalten, wenn es um komplexe Herausforderungen geht.

Agile Methoden setzen genau auf dieser Denkweise auf. Sie basieren auf dem agilen Manifest von Softwareentwicklern um Kent Beck von 2001, das die Basis für das heute weit verbreitete agile Projektmanagement bildet. Diese Form des Projektmanagements wird mittlerweile auch außerhalb der Softwareentwicklung angewandt. Nahezu alle Softwarefirmen nutzen agile Methoden, am bekanntesten ist Scrum. Und zwar genau deswegen, weil sich bei vielen Softwareprojekten die Anforderungen im Laufe des Projekts verändern – mit einer starren Projektorganisation sind diese vielen Änderungen nicht zu bewerkstelligen.

Die Übertragung auf andere Bereiche außerhalb der Softwareentwicklung kann sinnvoll sein, wenn es sich um komplexe Herausforderungen handelt. Bei einfachen Herausforderungen, bei Prozessen und Technologien, die ein Unternehmen gut beherrscht (wo es zum Beispiel um die Erhöhung von Effizienz geht), ist der Einsatz agiler Methoden weniger zielführend.

Sinnvoll sind agile Methoden dann, wenn es um Innovationsprodukte geht, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Reorganisation oder das Moderieren von Projekten, die viele verschiedene (häufig organisationsexterne) Stakeholder betreffen.

Agiles Denken bedeutet eine stärkere Orientierung am Mitarbeiter einerseits und am Kunden andererseits. Gedacht wird in sogenannten „end-to-end“ Prozessen (von einem Ende zum anderen) und nicht in Funktionen und Abteilungen. Agiles Denken und der Einsatz agiler Methoden, die auf diesem Denkansatz beruhen, erfordern daher das passende Umfeld, die passende Aufbauorganisation.

In einer klassischen Pyramidenstruktur mit funktionalen Abteilungen und Teams kommt es bei der Einführung agiler Methoden häufig zu großen Reibungsverlusten (und damit auch zu Frustration bei den Mitarbeitern). Die Anforderungen der Heimatabteilung kollidieren mit den Anforderungen des interdisziplinären Teams. Wenn man agile Methoden einführt, ist es daher wichtig, sich zu überlegen, welche Auswirkungen das auf die Organisation hat. Dies geschieht meiner Wahrnehmung nach nicht immer – und das liegt daran, dass die Methode angewandt wird, ohne das agile Paradigma vorher durchdrungen und implementiert zu haben.

Agiles Denken und agile Verhaltensweisen lassen sich auch in nicht agilen Strukturen anwenden. Sie können dazu beitragen, das agile Paradigma in einer Organisation zu verbreiten. So bereiten sie den Boden für die Umstellung auf agile Strukturen, z.B. Netzwerkorganisationen mit selbstorganisierten Teams.

In Kombination erhöhen agiles Denken und Verhalten und entsprechende Organisationsformen die Anziehungskraft von Unternehmen für Mitarbeiter. Nur agile Methoden einzuführen führt zu Frustration und Unzufriedenheit. Es muss einerseits darauf geachtet werden, dass diese Methoden auch auf komplexe Herausforderungen angewendet werden. Andererseits muss das organisatorische Umfeld geschaffen werden, in denen diese Methoden (z.B. Scrum) auch ihre Wirkung entfalten können.

Unternehmen, die sich der digitalen Transformation stellen, werden alle drei brauchen: Agiles Mindset, agiles Verhalten (gestützt durch agile Methoden) und die Schaffung eines agilen Umfelds durch entsprechende (Re)-Organisation.

(bearbeiteter und gekürzter Auszug aus „Magnetische Unternehmenskultur“ S. 138-145)

Wenn Sie vor der Herausforderung stehen, agiles Denken in Ihrer Organisation zu entwickeln, lassen Sie uns sprechen. christian@christianconrad.org

Herzlichen Gruß

Christian Conrad

P.S.: Wenn Sie Ihre Unternehmenskultur magnetischer machen wollen, abonnieren Sie meinen Newsletter: https://eepurl.com/gyDr9z

Wann immer Sie wollen, auf folgenden Wegen kann ich Ihnen schnell helfen:

1. Das erste Kapitel meines Buches „Magnetische Unternehmenskultur“ lesen: https://gallery.mailchimp.com

3. Wie magnetisch ist Ihre Unternehmenskultur? Machen Sie den Selbstcheck: https://lamapoll.de/Kulturcheck

4. Buchen Sie eine kostenlose Beratungssession: https://bit.ly/2oUvQF7