Sydney, August 2018. Ich bin das erste Mal in meinem Leben in Australien, habe das Programm „Thought Leaders Business School“ gestartet und bin das erste Mal auf einer „Immersion“. Das ist eine vierteljährliche Veranstaltung, bei der 120 – 150 „Thought Leader“-Kolleginnen und -Kollegen gemeinsam ihr nächstes Quartal planen, durchdenken, sich gegenseitig inspirieren und unterstützen.
Wir hatten die Aufgabe bekommen, uns zu überlegen, über welches für unsere Kunden relevante Thema wir ein Praxisbuch schreiben können, und für dieses Buch einen Titel zu finden. Mein „großes“ Thema ist ja „Magnetische Unternehmenskultur“, und ich dachte darüber nach, welches „Teilthema“ ich auswählen sollte.
Mir fiel „Delegation“ ein. Über Delegation gibt es zahlreiche Missverständnisse, und mangelnde oder falsche Delegation ist häufig ein Hemmnis, wenn es darum geht, eine anziehendere Unternehmenskultur zu entwickeln. Matt Church, der Gründer von Thought Leaders, kam an meinem Tisch vorbei, schaute mir über die Schulter und sagte: „Gutes Thema, Delegation. Der Titel für dein Buch ist doch einfach – ‚Let go to grow‘ (loslassen, um zu wachsen)!“
Der saß! Bei Delegation geht es um Loslassen – loslassen von Kontrolle, von Verantwortung. Nur wenn ich als Führungskraft loslasse, können meine Mitarbeiter und ich wachsen. Ich, weil ich mehr Kapazität frei habe, um mich mit den für mich wirklich wichtigen und zu meiner Rolle passenden Themen zu befassen. Meine Mitarbeiter, weil sie Verantwortung bekommen.
Echte Delegation ist nicht die Delegation von Aufgaben, sondern von Verantwortung. Wenn ich Verantwortung übernehme, dann „gehört“ mir der Bereich, den diese Verantwortung umfasst. Auf Denglisch: ich werde „empowert“ (ermächtigt) und übernehme „ownership“ (Besitz) für den Bereich, den mein Vorgesetzter mir überlässt. Ich bin für Ergebnisse verantwortlich, nicht mehr für den Weg.
Die fünf folgenden Punkte sind für effektive Delegation wichtig:
1.Es geht um die Delegation von Verantwortung, nicht von Aufgaben. Damit reduziere ich auch meinen Arbeitsaufwand deutlich, denn ist die Verantwortung erst einmal delegiert, brauche ich mich nicht ständig um die Weitergabe von Aufgaben zu kümmern.
2.Delegation ist ein Prozess, bei dem die Entwicklung und das Wachstum des Delegationsempfängers im Vordergrund stehen. Ist jemand neu, werde ich ihm erst das Wissen und die Fertigkeiten vermitteln müssen, die für die Übernahme der Verantwortung wichtig sind.
3. Bei Delegation geht es immer um eine Risikoabwägung: wie groß ist das Geschäftsrisiko, und wie hoch ist mein Vertrauen in den Delegationsempfänger? Ist das Vertrauen niedrig und das Geschäftsrisiko hoch, werde ich weniger Verantwortung delegieren und mehr involviert sein, als wenn das Geschäftsrisiko moderat und das Vertrauen in den Mitarbeiter, an den ich delegieren will, hoch ist.
4. Ich lasse Verantwortung los und ich halte diejenigen verantwortlich für die Ergebnisse, an die ich delegiere. Auf Englisch gibt es zwei verschiedene Worte „to delegate responsibility to someone and to hold them accountable for the results“. Verantwortlich halten ist nicht das Gleiche wie Kontrolle. Es ist vielmehr die Erinnerung an die (Selbst)Verpflichtung, die ich mit der Übernahme von Verantwortung eingehe.
5. Ich bin als Chef kein Lösungsautomat mehr, sondern ermutige meine Mitarbeiter, die Lösung für Herausforderungen und Probleme in ihrem Verantwortungsbereich selbst zu finden.

Wenn ich Verantwortung delegiere, dann habe ich mit dem Weg zum Ziel nicht mehr viel zu tun. Das „wie“ bestimmt der Mitarbeiter. Mich interessiert das Ergebnis, für das ich ihn verantwortlich halte. Das kann manchmal weh tun. Gerade wenn ich gern operativ arbeite, gern Projektarbeit mache, kann es zu Entzugserscheinungen kommen, wenn ich als Vorgesetzter loslassen soll. Das schließt auch ein, Mitarbeitern das Finden von Lösungen zu überlassen oder sie maximal zur Lösung hin zu coachen, nicht aber ihnen die Lösung auf dem Silbertablett zu servieren. Wenn ich Lösungen gebe, wird sich mein Mitarbeiter nicht mehr so viel Mühe geben, eine eigene Lösung zu entwickeln. Ich nenne das dann Rückdelegation von Verantwortung. Wenn Führungskräfte das tun und sich dann beschweren, sie hätten so viel zu tun, dann sind das hausgemachte Probleme. Die Lösung dafür: loslassen. Loslassen, um zu wachsen.
Als Unternehmer, Entscheider und Führungskraft ist es meine Aufgabe, Menschen zu helfen, sich selbst zu führen. Es liegt in meiner Verantwortung, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie wachsen und sich entwickeln, ihr Potenzial entfalten können. Delegation ist dafür ein ganz wichtiges Instrument.
Wenn Sie auf die Woche zurückblicken und die kommende Woche planen, überlegen Sie
1.Wo habe ich Aufgaben und nicht Verantwortung delegiert? Was kann ich kommende Woche tun, um an genau den Stellen Verantwortung abzugeben, loszulassen?
2. Wie viel Zeit kann ich in der kommenden Woche sparen, indem ich konsequent loslasse, delegiere?
3. Wie kann ich die Zeit, die ich gewinne, sinnvoll in mein persönliches Wachstum investieren?

Loslassen kann auch in vielen anderen Lebensbereichen ein Schlüssel für Wachstum sein. Aber das würde hier den Rahmen sprengen – vielleicht in einem der nächsten Newsletter mehr dazu.
Ich freue mich, von Ihnen und Ihren Erfahrungen mit Delegation zu hören!
Herzlichen Gruß

Christian Conrad

P.S.: Wenn Sie Ihre Unternehmenskultur magnetischer machen wollen, abonnieren Sie meinen Newsletter: https://eepurl.com/gyDr9z

Wann immer Sie wollen, auf folgenden Wegen kann ich Ihnen schnell helfen:
1. Das erste Kapitel meines Buches „Magnetische Unternehmenskultur“ lesen: https://gallery.mailchimp.com
3. Wie magnetisch ist Ihre Unternehmenskultur? Machen Sie den Selbstcheck: https://lamapoll.de/Kulturcheck
4. Buchen Sie eine kostenlose Beratungssession: https://bit.ly/2oUvQF7